Valve的故事

今年4月份,因为偶然的原因,订阅了Valve的博客。一路看下来越发觉得这真是一家神奇的公司。最近纽约时报也已Game Maker Without a Rule Book为标题做了报道。当然EA也一直表现出对Valve强烈的收购欲望。对于大部分中国玩家来说,Valve最有名的作品肯定是CS啦。但是很多人可能不知道,Valve的网上游戏发布平台Steam,已经占据了PC游戏数字发布市场70%的份额。Steam可以看作是游戏发行界的iTunes,03年开始运营,最开始只是想作为Valve自己游戏的数字发布平台,到05年开始,陆续有其他游戏进驻,功能也越来越强大。最近甚至加入了一种适合电视机操作的叫做BigPicture的界面。除了软件,Valve最近也开始自己搞硬件了。Michael Abrash(搞图形的老程序多半看过他的Black Bible吧)在博客上写了很多构想,看起来非常有意思。这家公司创办16年了,没有外部的股东,是一家私人持有的公司,所以可以没有股价和盈利的压力。可以不公开财务状况。如果按37signals的说法,这是一家典型的“慢公司”。不过在公司组织方面,Valve显然走得更远,300人的公司,运营着Steam这样的平台,却号称没有管理层的存在。按2012版的员工手册的说法,公司的组织是完全扁平化的,这里是一副员工对公司组织架构的想象图:当然这并不是说Valve内部没有任何结构,根据项目的不同,员工会自发的形成组织。这也是我最感兴趣的部分,下面的内容主要来自Valve的员工手册和他们的经济学家的博客文章,以及M.Abrash讲述的自己在Valve体验的文章。讲一讲我理解的这样的自组织结构是如何工作的。以及我觉得有疑问的地方,因为光从这些描述来看,Valve简直是太过理想的公司了。以至于我们很难相信这样的公司真的能存在。

起源

Valve的创始人GabeNewell还在微软的时候(他把自己称作Windows前三个大版本的制作人)曾经做过一个调查,当然是90年代早期的了,发现Windows是用户最常安装的第二大软件。第一名居然是一家只有10多人的小公司(id)开发的游戏-Doom。这件事情对Newell冲击很大,他开始重新思考现代公司的组织结构,传统大公司的阶层结构很适合不断重复做一件模式固定的事情,每个雇员都是一个螺丝钉。并不需要太多的创造力,没有决定公司战略的权利。决策是少数人掌握的。大部分人只是执行。但是对于软件行业来说,最大的价值来自于创新和设计。而不是生产。由于开源和很方便的知识获取。山寨一个软件是很容易的事情,但是只有原创者才能获得最大的价值,比如愤怒的小鸟从程序实现角度很简单,但是第一个把这种物理元素引入平板和手机创造出可玩游戏的公司显然能获得最多的用户。所以未来的软件公司的关键在于催生这种创造力的组织结构。从另一个角度来看,就是公司层面如何决定资源的分配,从而产生最大的价值。从历史上看市场经济是资源调配最大的革新,给资源定价,让市场以去中心化的方式自动决定最优的配置。但是矛盾的是,市场经济中的实体-公司,还是采取的中央决策的模式。这就是"market-free-zones"。所以自然能想到的问题就是,如果公司内部的组织也是市场模式呢?是否能有组织可以达到哈耶克口中的"spontaneous-order"?如果人人都有权利决定自己做什么事情,是不是大家的创造力会被激发出来,从而在公司层面产生更大的价值?如果大家都自由决定自己的时间如何分配,是不是最好的项目就能自动获得最多的资源?关于Theory of the firm维基百科上有一个专门的页面。Valve可以看作是公司组织结构的一次改革尝试,这个过程已经有16年了,看上去产出还不错。

组织架构

没有正规管理结构的超扁平组织。按M.Abrash的说法,这种组织结构是如此独特,新员工基本上要花6个月才能接受这个现实:公司里没有老板,没人告诉你干什么,没有固定的经理的角色来评估自己的工作,加薪什么的是大家相互投票决定的,如果说Google、3M之类的公司给员工20%工作时间做自己感兴趣的任意项目,那么Valve其实是100%时间做“个人项目”,也就是完全由自己去挑选项目。对员工来说,这就像一个自由市场,自己付出的时间需要给自己带来最大的收益,就要寻找靠谱的项目,那么最好的办法就是(1)和老员工交流,(2)观察其他人的行为,(3)了解各个项目的具体信息帮助判断。这样就在公司内部形成了类似市场经济的资源配置体制。局部最优带来全局最优。

如何做决策

每个员工都是决策者,如果有好的想法,自己先做原型,拿出计划和文档给其他人看,只要能够吸引到其他人加入,就能启动起来获得公司资源。公司所有信息对员工都是公开的(比如所有产品的源代码对所有员工都是开放的),所以员工能参与到所有决策过程中去。如果说自由选择项目还比较好理解,那么决定公司投放资源做新东西也是等待某个员工来“自下而上”推动,就让人觉得很惊讶了。但是纵观Valve的公司发展史,他们确实是在不断做对的决策,每次都能让公司更上一层楼。这说明Valve这样的利用群体智慧做决策,在信息能够自由流动的组织中,确实能够起到鼓励创新的作用。并且在手册中也提到,Valve会不断的检验决策的正确性,虽然也有错误的决策,但是很快就能纠正,可惜没有更多的细节。可以说Valve的决策模式是The wisdom of crowds的典范。心理学和行为经济学的研究早就证明,当一个决策团体有一个成员非常强势,并且和其他成员有信息不对称的情况下。讨论问题往往是没有效率的,很难有创新的想法。可见信息透明是多么重要。Valve如果真的如这些文章和手册所述,能够做到这种程度的公开,那么一群没有私心的人聚在一起,大家彼此已经默契的配合了很多年,怎么可能做不出伟大的产品?

绩效考核

Valve的绩效考核和薪资调整都是Peer-Review的形式进行的。主要说下Stack Ranking,分为4类标准,大家相互之间打分,综合之后就是员工对公司的总体的贡献,这个Rank用来决定员工的薪酬待遇如何调整。确保员工的产出可以获得匹配的物质回报。顺便说一下Valve的员工平均创造的价值比Google,Amazon,Microsoft都高。这个4类标准是:

  • Skill Level/Technical Ability:这个指标是由工作的技术难度决定的。也是技术深度的体现
  • Productivity/Output:完成了多少可发布的工作,不管是对内的还是对外的,只要是对公司有价值的产出
  • Group-Contribution:对团队的贡献,这些贡献主要是指对工作流程的改进,提升工作效率,招聘,完成好的工具等
  • Product-Contribution:这是除了本职工作之外的更偏向产品层面的贡献,比如对顾客行为的预测,在发布阶段的可玩性测试,帮忙发现Bug之类的

不过由于公开的员工手册并没有包含这个绩效体系的全部细节,很多内容只是说在公司内部的Wiki里面,我们发现所有公开的Valve模式的文档并没有提到Valve是如何解雇员工的。员工相互打分并不会涉及谁被淘汰?难道Valve的招聘是如此成功,所有人都能很适应这样的环境,人人都能保证对公司持续的贡献和成长,以至于没有人会被淘汰掉?所以这个流程也就没有必要提了?

为什么Valve能这么做

  • 从一开始Valve已经是一个盈利的公司,没有经济压力,可以花大价钱雇最好的人,这样的人基础素质本身就是很高的,Valve在员工手册里面明确说了,喜欢T型人才,即广又专的人。
  • Valve是由Newell自己全资持有的,没有外部股东,所以没有上市的压力,没有为了增长而增长的压力。Valve的IP都握在自己手里,对几家巨头(Vivendi,Blizzard)的版权官司都打赢了
  • 半条命系列给Valve带来了巨大的声望和影响力,所以他可以不用在乎Time-To-Market和开发成本(大家甚至造了一个词,叫做Valve-Time,指Delay的时间)。只需要专注于边际效益最大的创新产品。所以可以允许员工去自己挑选项目,去试错。
  • 300人也不算很大的规模,并且软件开发和游戏开发是创造性工作,和体力工作计件工作并不一样,这个行业的人真的喜欢自己做的事情,更有激情,更能自我管理。所以没有强大的管理结构并不会造成很失控的情况,可以放心让大家相互监督

参考文献

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